@samitovm   2 months ago visitor: 3052   follow: 2   favorite: 2

Управленческий учет, который спас от банкротства

Есть такая поговорка – чтобы у тебя все было, и чтобы тебе за это ничего не было. И большинство бизнес тренеров делают акцент на первой части этой поговорки – продажи, продажи и еще раз продажи.

Во главе угла стоят продажи, лидогенерация и маркетинг, в лучшем случае будет управление персоналом, привлечение инвестиций, бизнес процессы. Ни на одном из них ты не услышишь, что такое физическая и информационная безопасность бизнеса, управленческий учет, расчет себестоимости, налоги и юриспруденция. Потому что это скучно и не так весело, как продажи.

Большинство предпринимателей живет с мнением, что в бизнесе главное настроить трафик и делать продажи. Решив эту проблему можно будет расти и много зарабатывать. И на этом пути их ждет множество ловушек.

Часто в рекламе бизнес курсов приводят кейсы предпринимателей, которые за две три недели заработали 500-700 т.р. При этом подменяя понятия выручи и прибыли после налогообложения. Мне, как человеку с финансовым образованием, всегда смешно слушать такое. Предприниматель получил аванс за работу, но еще не исполнил обязательства по договору, а в рекламе он уже «заработал».

Сегодня я хочу рассказать историю из моего опыта про вторую часть поговорки – «чтобы тебе за это ничего не было» - как грамотно обращаться с деньгами, как считать деньги в своем кармане и не оказаться банкротом после нескольких «успешных» сделок во время обучения на очередном бизнес курсе. История показывает, как рост выручки только тянет на дно, так как мало кто ведет полноценный учет финансов (а не только приход - расход) и хотя бы задумывается об этом.

Наши герои — собственники производства лестниц по индивидуальному заказу. Начали работать в 2010 году. Сами продавали и изготавливали в цеху на 50 квадратных метрах. Себе на зарплату хватало.

Со временем решили рискнуть, собрали предоплаты с клиентов и переехали в цех в 3 раза больше, купили оборудование и наняли сотрудников, увеличили маркетинговый бюджет. Постепенно доросли до штата в 20 человек и месячного оборота в несколько миллионов. А личные доходы остались на прежнем уровне. При этом добавилась нестабильность и головная боль. Моментами нечем было платить зарплату сотрудникам и себе. С заказами было то густо, то пусто. Перестали понимать сколько компания зарабатывает, сколько могут забрать себе.

С этим запросом пришли к нам.

Мы разработали, внедрили учет и собрали 3 отчета:

  • Баланс, где видно кто должен тебе и кому должен ты, сколько материалов есть в наличии, какое оборудование имеется, сколько денег в кассе и на расчетном счету, в общем это снимок состояния компании на какой-то момент времени

  • Отчет о прибылях и убытках – в этом отчете видно, как именно твоя компания выполняет заказы которые у нее есть в работе, не по оплате, а по факту выполнения.

  • Отчет о движении денежных средств – тот самый всеми любимый отчет по факту прихода денег в кассу и на расчетный счет. Да он тоже нужен, но как ты видишь без баланса и отчета о прибылях и убытках невозможно составить полноценную картину о твоем финансовом положении.

Что в итоге? Обнаружили у клиента убыток в 7,5 миллионов, который продолжает расти. Что стало совершенно неожиданной новостью для собственников.

Разобравшись в отчете и процессах, мы показали, что произошло это по нескольким причинам:

  1. — При расчете стоимости заказа учитывали лишь себестоимость материала и зарплату сотрудников. При этом забывая про общие постоянные расходы: аренду цеха и офиса, оклады непроизводственного персонала, маркетинг, доставку и тд. В итоге заказы делались в убыток, в лучшем случае на уровне ноля.

  2. — Менеджеры неконтролируемо делали скидки клиентам. Клиент никогда не уходил без скидки, а тот, кто мог поторговаться получал иногда скидки до 25% от начальной стоимости.

  3. — Платили зарплату менеджерам от оборота. Менеджеры продавали с разной прибылью, но одинаковым оборотом и получали одинаково. В итоге компания лишалась денег на неэффективных сотрудниках.

  4. — Материал закупался с запасом. За год в углу цеха накопилось много неиспользованного, а главное, ненужного материала, который занимал место, мешал рабочим и постепенно портился.

  5. — Помимо вышеописанных проблем была еще одна: когда денег на счету хватало, собственники думали, что это их прибыль и забирали ее себе. Хотя это была кредиторка по предыдущим заказам на их счете (которую еще не пришло время платить) и предоплата по новым заказам (которую еще не отработали).

Все это невозможно было увидеть без учета и отчетности пока компания продавала больше с каждым месяцем. Фактически компания представляла собой пирамиду. Предоплаты с новых объектов перекрывали долги по старым. И так из месяца в месяц.

При наступлении кризиса в продажах или во всей отрасли поступление денег заметно уменьшилось и все это привело бы к долгам и банкротству.

В результате совместных действий за 6 месяцев мы сократили убыток в 7,5 млн и вывели компанию в прибыль.


@recoilme    #2 months ago + 0

@samitovm Привет! Я сам предприниматель и с удовольствием читаю Ваши посты. Я нашел ссылку на канал в телеге, но думаю не все справятся, было бы очень удобно, если бы Вы указали в профиле адрес канала и написали пару слов, о чем он. Задать описание можно в настройках: https://ru.tgr.am/settings

Отображается профиль вот тут: https://ru.tgr.am/@samitovm

@recoilme    #2 months ago + 0

Вспомнилось. Когда то давно работал начальником информационно аналитического отдела в одной крупной розничной сети. Довольно крупной, входила в топ 100 по России, не знаю как сейчас. Так вот - моя задача была составление отчетности, начиная с топов и заканчивая менеджерами. Отдел состоял из меня, пары программистов и кучи тетушек, которые каждый день занимались тем, что сшивали в 50 листовый эксель циферки из кучи отчетов помельче. Мы просто тонули в цифрах.

Для иллюстрации - помню стояла холодная зима. Коммерческий купил у какого то погодного сервиса статистику по погоде и я накладывал все это на оборот, чтобы показать, что оборот упал, потому что холодно и люди по домам сидят..

Позднее мы пришли всего к четырем основным метрикам:

  • сколько бабла мы заработали, оборот

  • сколько выручки, маржа

  • сколько бабла заморожено в стоках (стоимость товарных запасов)

  • и за сколько дней мы рапродадим товарные остатки, тз в днях

Конечно, никто не отменял отчетов все это день ко дню, месяц к месяцу, нарастающим итогом, выполнили ли план и тп. Но картина дня была выражена на одном листочке в эксель. Из всего этогоя сделал вывод, что лучше минимизировать количество метрик. Большинство из них - производные от основных. Сейчас я делаю сайт и вывел для себя всего два числа - dau и wau. Активных пользователей за день и за неделю. И вывел их прям на главную страницу typegram для своего аккаунта:

Ну и вобщем - вот она - картина дня. Все что нужно тут. А какая доля юзает фаерфокс или сколько с мобил людей ходит - я могу и в глобальной статистике нагуглить, она точнее. Сори за длиннокомент.

@andreiba    #2 months ago + 0

Приветствую!

Отличная заметка. Или статья? =)

Занимаюсь как раз маркетингом.

И хочу заметить, что очень много наших предпринимателей делали и делают грубую ошибку - пренебрегают маркетингом от слова совсем, уделяя нездоровое, гипертрофированное внимание своему продукту. Ну или пытаются спихнуть маркетинг на кого-нибудь другого, что неправильно.

Но да, в последнее время появилась целая плеяда горе-предпринимателей, которые наоборот упарываются только лишь маркетингом и продажами, забивая на “производство” продукта и финансовый контроль. Что тоже нездоровая тенденция.

Хотя я наглядно могу продемонстрировать, что все стороны бизнеса должны быть в гармонии, применив для той самой наглядности модель бизнеса в варианте Дерека Абеля от 1978 г.

Все три стороны бизнеса должны быть в балансе. Это как пресловутый круг жизни, только для бизнеса. Маркетинг и продажи + производство и бизнес-процессы + финансовые контроль и дисциплина.

Перекосы в любую сторону - крах в той или иной форме.

А “успешные” деятели с полным хаосом в финансах это, конечно, регулярный диагноз.